بیشتر سازمان‌ها تمایل دارند که فعالیت‌های نوآورانه خود را افزایش دهند و همیشه این پیش‌فرض را دارند که "ما به ایده‌های بیشتری نیاز داریم." بااین‌حال، در بیشتر سازمان‌ها آنچه مانع نوآوری است، فقدان ایده نیست، بلکه فقدان توجه به ایده‌های خوبی است که از قبل در آنجا وجود داشته‌اند! درواقع مشکل سازمان ها عدم طرح ایده نیست؛ بلکه مسئله اصلی مشکل تشخیص ایده های خوب است.
مثال‌های قابل‌توجهی از این نادیده انگاری ایده‌ها در طول تاریخ وجود دارد. به عنوان نمونه، آزمایشگاه تحقیقاتی کداک اولین دوربین دیجیتال را در سال 1975 ساخت ولی آن را پیگیری نکرد تا اینکه سونی نمونه اولیه متفاوتی به بازار عرضه کرد و آینده عکاسی دیجیتال را از آن خود ساخت. زروکس نیز اولین رایانه شخصی را توسعه داد، ولی به‌اندازه کافی روی این فناوری سرمایه‌گذاری نکرد تا اینکه این شانس نصیب اسیتو جابز و اپل شد.
این مسئله صرفاً به اشتباهات افراد باهوش و شرکت‌های مستقر مربوط نیست و درواقع انعکاسی از یک سوءگیری ذهنی (bias) است که همه ما داریم؛ سوءگیری در تقابل با ایده‌های نو و خلاقانه در شرایطی که با حداقلی از عدم اطمینان یا بلاتکلیفی مواجه می‌شویم.
این مسئله درنتیجه تحقیقات گروهی از محققان روی دو گروه بررسی شده است. این محققان به یکی از گروه‌ها گفته بودند که درصورتی‌که برنده یک قرعه‌کشی تصادفی باشند، واجد شرایط دریافت پول بیشتر خواهند بود و این گروه تا پایان کار اطلاعات خاصی درباره شانس خود برای دریافت این پول اضافی نداشتند. اگرچه این پیشنهاد چندان مهم نبود، ولی برای القای حس عدم اطمینان در این گروه کافی بود.
شرکت‌کنندگان بعداً تحت دو آزمایش قرار گرفتند. آزمون اول برای اندازه‌گیری انتظارات تلویحی ایشان درباره خلاقیت و عملیاتی بودن طراحی شده بود. محققان دو دسته جفت کلمه به آن‌ها نشان داده، از آن‌ها می‌خواستند که اصطلاح مطلوب خود را انتخاب کنند. جفت کلمه ها از ترکیب واژگانی که نشان‌دهنده نوآوری بود (مثل novel، inventive، original) یا واژگانی که نشان‌دهنده عملیاتی بودن بود (مثل functional، useful، constructive) با کلماتی که یک معنی مثبت (مثل good، sunshine، peace) یا منفی (ugly، bad، rotten) می‌رساندند، ساخته می‌شد. آزمون دوم هم برای بررسی صریح احساسات شرکت‌کنندگان نسبت به ایده‌های نو و خلاقانه انجام شد. در این آزمون از شرکت‌کنندگان درخواست می‌شد که احساسات خود را نسبت به خلاقیت و عملیاتی بودن از یک تا هفت ارزش‌گذاری کنند.
محققان دریافتند که گروهی که تحت تأثیر شرایط بلاتکلیفی قرار گرفته بودند گفته‌اند که برای خلاقیت ارزش قائل هستند، ولی درواقع جفت واژگان دارای بار معنایی عملیاتی را بر جفت واژگان دارای بار معنایی نوآوری ترجیح داده‌اند. حتی در آزمایش پیگیری، به شرکت‌کنندگانی که در شرایط عدم اطمینان قرار گرفته بودند، نمونه اولیه‌ای از کفش دوی جدیدی که طراحی خلاقانه داشت، نشان داده شد. این گروه امتیاز به‌مراتب کمتری از گروه کنترل به این نمونه دادند!
وقتی این سوءگیری منفی در شرایط عدم اطمینان نسبت به نوآوری وجود دارد، می‌توان توضیح داد که چرا اکثر خلاقیت‌های برجسته در ابتدای امر رد شده اند. پیامد این قضیه درحال حاضر مشهود است، چراکه عوامل اجرایی بسیار کمی وجود دارد که بگویند در صنعتی در شرایط عدم اطمینان کار نمی‌کنند! همین بلاتکلیفی که نیاز شرکت‌ها برای خلاقیت را به وجود می‌آورد، ممکن است عوامل اجرایی را به رد کردن اکتشافاتی که به آن‌ها برای دستیابی به مزیت رقابتی نیاز دارند، بکشاند و به این ترتیب ایده‌هایی که می‌توانند شرکت‌ها را زنده نگه‌دارند، به‌سرعت از بین می‌روند.
یک راه‌حل ممکن برای غلبه بر این مشکل ایده کُشی تغییر ساختاری است که می‌بایست ایده‌ها برای رشد بپیمایند. به‌جای اینکه از سلسله‌مراتب قدیمی برای یافتن و قبول ایده‌ها استفاده شود، فرایند تأیید ایده می‌تواند در کل سازمان پخش بشود؛ این رویکردی است که Rite-Solutions بیش از یک دهه است که به کار گرفته است. Rite-Solutions یک بازار ایده (idea-market) روی وب‌سایت داخلی خود ایجاد کرده که هرکسی می‌تواند یک ایده در آن منتشر کند و آن را به‌عنوان یک سهام (stock) در بازار لیست کند که به آن " سرگرمی متقابل" (mutual fun) گفته می‌شود. به هر کاربر هم 10000 دلار پول مجازی برای "سرمایه‌گذاری" روی ایده‌ها اختصاص داده شده است. علاوه بر سرمایه‌گذاری، کارمندان داوطلب کار روی ایده‌ای می‌شوند که از آن حمایت کرده‌اند. اگر ایده‌ای از حمایت کافی برخوردار بود، پروژه تأیید می‌شود و به هرکسی که از آن حمایت کرده سهمی از منافع پروژه اهدا می‌شود. این برنامه طی چند سال اخیر منافع زیادی، از تغییرات مثبت تا محصولات صنعتی کاملاً جدید، برای شرکت ایجاد کرده است. فقط در سال اول، پنجاه‌درصد از رشد تجاری جدید شرکت از برنامه سرگرمی متقابل به دست آمد. آنچه مهم‌تر از این دستاورد بود، این بود که بازار ایده فرهنگی ایجاد کرد که ایده‌های جدید در کل شرکت شناسایی و توسعه پیدا کنند؛ این به‌نوعی دموکراتیزه کردن شناسایی ایده‌هاست.
این سیستم بر این فرض استوار است که هرکسی در شرکت ایده‌های فوق‌العاده‌ای دارد که بازار به وی در یافتن آن ایده‌ها کمک می‌کند. درواقع این فرایند، یک راه‌حل برای یافتن ایده‌ها نیست، بلکه راه‌حلی برای شناسایی ایده موجود است.
www.hbr.org
